挥自己的才干

杰克·韦尔奇提倡由员工更多地参与公司事务

的决策，将员工视为公司不可缺少的一部分。

允许员工们参与公司业务决策，因为

尽责的员工会主动地提高生产效率。

不容忽视的最重要资源

杰克·韦尔奇：通用电气公司的人力资源开发政策是“最好的人才，最好的培训，最好的待遇”。

在现代社会中，公司的竞争利刃是科技和技能，它们构成人

为优势的源泉。谁能有效地组织和调动人的智力从事高科技和服

务业，谁就能成为经济上的成功者。因而，科研与开发以及职工

教育就成了公司关键性的竞争武器：如果成功在于发明新产品，

那么对职员中最聪明的25%的教育就尤为重要，因为一定是他

们中的某些人会发明未来的新产品。如果成功在于加工制造价廉

物美的新老产品的生产者，那么就要求企业从上到下，每一个层

次的职工都不断接受教育，以具备新技能。

将科学家和工程技术的创造力与满足市场需要的愿望相结合

是爱迪生留下的传统，它一直是通用电气公司研究与开发工作的

灵魂。使每一个职工都得到前所未有的教育机会，从而具备创造

或运用新技术的能力，也一直是战后通用电气公司人力资源管理

的核心。威尔奇对通用其他传统的破除可谓毫不留情，惟独对这

两项传统，大力维护和加强。正是不断地向研究开发和教育的未

来投资，使这家公司获得并继续保持着在当今商业界的领先地

位。

你听过多少首席执行官宣称，“人是他们公司最重要的资

产”？很多。但是有多少人是发自内心的？有多少人把这个真理

付诸日常行动？并不太多。

麻省理工学院（MIT）的沙因（EdS）说：“当人们升到

首席执行官时，那时他们可能一心只想着公司的生存和赚钱。他

们只管资金市场和股东等等。即使他们想到或者尝试以人为本，

可是财务危机永远是他们最在意的事。”

然而韦尔奇似乎不一样，人是他管理风格的核心问题。人是

要紧的，或者让他们觉得自己是重要的。韦尔奇说：“我们把所

有的赌注都押在我们的雇员上面，我们授权给他们、给他们资

源、照他们的方法去做。”

韦尔奇投资于人的第一步，就是花时间与人相处。据他估

算，他至少有一半的时间都花在跟通用员工相处上，认识他们，

和他们谈论他们的问题，当然在表现很差的时候也痛骂他们。据

估计，他记得1000名员工的名字，而且相当了解他们的职责所

在。

他之所以这样做，是因为他是关于人类潜能的乐观者。他

说：“人类的思想创造绝对是毫无限制的。你只管去与他们交流

就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每一个人都

很重要。”

这可不是说说而已的事。韦尔奇要最好的人，他要聘用并留

住他们，因为那有助于公司的发展。韦尔奇曾说：“事实上，除

了一群‘甲级’的人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是

‘甲级’人才呢？对***而言，甲级人才就是一个对未来的发

展能够构造出一幅美好的蓝图，而且能够将这幅蓝图清楚地向全

组的人阐述的人。这种阐述必须非常详尽有力，直到它也成为全

组人的奋斗目标为止。一个甲级的领导自身应是一个精力充沛的

人，除此以外还能激发其他人的工作热情，让他们在工作上全力

以赴，这通常是在全球的基础上。一个甲级的领导要有胆识，要

有作困难抉择的才能和勇气，而且要公平和绝对的正直。”

很明显的，韦尔奇要人表现。他坚持奖励办法须针对个人和

公司成就，确使所有奖励都是仔细核发，并且视业务和个人不同

而有所差别。这样做所表达的意思就是：如果你赢，我们全部都