对于董明珠来说，2007年注定是一个不寻常的年份。这一年，格力电器实现营业总收入380.41亿元，首次突破了300亿元大关，同比增长了44.33%；利润总额为14.26亿元，同比增长68%。利润增长速度首次超过了销售额的增长速度。同时，年度净利润也较上年几乎翻了一番。时任格力总裁董明珠表示：“这个增长，是格力电器成立以来取得的历史性突破。”这只是格力发展的一个年度缩影。

应该说，格力电器20多年来所走过的历程，是一个从小到大，从弱到强的辉煌历程。格力电器之所以能取得如此骄人的战绩，除了取决于格力空调过硬的产品质量外，还取决于公司对空调营销渠道的独特布局和有力掌控。

2004年，格力电器与国美对抗事件爆发后，许多业内专家几乎同时指出，如果格力脱离国美这样的全国家电连锁经销商，就必将走上销售的绝路。可事实却恰恰相反。两年之后，与国美分道扬镳的格力，不仅在销售上没有得到抑制，反而在市场上更加强势。2006年，很多空调品牌都在市场上出现了踌躇不前的局面，唯独格力逆势而发，不但继续保持了销售量大幅增长的态势，而且还拉长了与其他一线品牌的距离。这一年，格力电器的销售收入首次突破200亿元大关，同比增长了三成，净利润6.28亿元，同比增长了23.88%。

格力用事实证明：得罪了国美，自己不但没有自绝前程，反而活得比以前更好了。这样的结果，着实让同行其他企业和众多媒体感到疑惑不解。于是，他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。研究的结果是：格力之所以能够取得今天这样的成绩，完全归功于格力模式具备了其他模式不可比拟的优势。

这里所说的格力模式，指的就是格力的营销模式。这一模式曾经被称为“20世纪全新营销模式”。该模式一诞生，就在业内引起了强烈的震动，让业内企业刮目相看。格力模式的创造者，就是不断以出奇制胜而闻名的董明珠。

董明珠经过认真总结，将格力的营销模式划分为五个发展阶段，就是：1994年以前的推销阶段；1995年到1996年的大客户阶段；1996年到1998年的规范市场阶段；1998年到2000年的联合代理阶段；2000年以来的专业代理阶段。自1992年以来，格力的营销模式经过不断演化，最终形成了比较稳固的营销机制并延续下来，一直到今天。

这一模式的诞生，首先归功于空调大战的爆发。1996年，家用空调业爆发了第一次全国性的价格大战，时任格力电器经营部部长的董明珠没睡过一个安稳觉。市场严重的无序竞争和罕见的凉夏现象，使空调价格大战打得昏天暗地、处处硝烟弥漫。针对格力不降价的策略，甚至有的格力经销商放出话来：“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”

与此同时，由于家用空调刚刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，空调市场出现了群雄四起、诸侯割据的态势，无情的价格大战让各方互不相让，往往都是刺刀见红。以格力的湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，被称为“战国四雄”。结果，为了抢地盘，这4户经销商竟然在价格大战中自相残杀，同根相煎，不仅“四败俱伤”，还严重扰乱了格力的价格体系。

价格大战的结果，最终导致了大多数经销商和厂家的血本无归。在这场惨烈的价格大战中，格力虽然依靠人情杀出重围，但也直接导致了格力的经销商无利可图。于是，1996年底，格力忍痛采取“大输血”策略，拿出一亿元的巨额资金，对遭受重大损失的经销商进行补贴。

痛定思痛之后，董明珠意识到，因无序的市场竞争而导致的价格大战，不仅损害了空调品牌的声誉，也使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终将导致消费者的根本利益受到侵害，整个空调行业也会一同倒闭。经过深思熟虑，董明珠下定决心，紧锣密鼓地开始了全新销售模式的探索。

1997年底，董明珠大胆运作，在湖北开始筹建以资产为纽带、以格力空调为旗帜、以互利双赢为宗旨的经济联合体。1997年12月20日，“湖北格力空调销售公司”正式揭牌诞生。这是格力独创的中国第一家由厂家和商家联合组建的区域性品牌销售公司。这种以股份制形式组成的销售公司，其运转模式是：统一渠道、统一销售、统一市场、统一服务。这种模式，开辟了独具一格的专业化销售渠道，形成了统一价格对外批货、联手共同开拓市场、风险共担、利益共