，来纠正市场上的一些不规范现象。像市场上的一些产品只卖1000块钱，甚至打出了999元的牌子。这些产品看上去便宜，但买回去之后可能就是一个废品。为了规范行业的健康发展，格力必须要用自己的行动，去改变消费者的购买观念，让他们在实践中领会到品牌的力量。这就是格力实施亏损经营策略的目的所在。

对格力来说，将某种产品亏损经营，并不是打价格战，而是以此来引领空调市场进入到规范竞争状态。董明珠说：“为了达到这一目的，格力可以用那些高端产品所获得的利润，来回补那些亏损经营的产品。”

在经销商的眼里，选择与格力合作虽然得不到暴利，但却能够稳稳当当、正大光明地长久赚钱，这远比赚到一笔钱就消失更让人心动。有一位经销商亲身见证了中国空调制造销售业从初兴到繁荣的整个过程。在她开始销售进口空调产品时，格力还只是一个名不见经传的产品。仅从1994年到2003年的十年间里，她的经销就历经了两次大的转向，一次是从卖进口空调转向到卖国产空调；再一次就是从卖国产空调转向到专卖格力空调。她说，她经销最高峰时曾经卖过14种品牌的空调，但到头来感觉还是专卖格力空调心里踏实，赚钱也多。

这位经销商亲眼看着许多空调被大浪淘沙冲得无踪无影，见识了那些许愿后难以兑现承诺的那些空调厂家的虚伪和无能。而格力，却一直默默无闻地跟着她，无论风吹雨打，格力品牌都给她以连续不断的稳定回报。更让她难以置信的是，格力几乎没出现过返修问题，格力品牌的两位掌舵人朱江洪和董明珠，每年还至少要轮流到她的小店里看望她一次，了解格力空调的销售情况，这是所有的空调企业都做不到的事。

这位经销商意识到：中国的空调行业，在多年的征战之后，已经拥有了自己的领军者，也让她找到了一个可以终生托付的合作伙伴。有了格力空调，她就拥有了永远可做的事业。

山东海阳有一位经销商，1998年开始经营格力空调。而当时，他的家乡已经拥有海尔、海信和澳柯玛等与格力同样声名显赫的中国著名品牌，这使得他在确定主打空调品牌时难以抉择。他所在的海阳，距离本地空调的生产厂家只有100多公里，格力空调能否在他的家乡冲出本地空调的包围，他充满疑虑。一旦格力空调在品牌竞争中没有十足的把握，这位经销商的选择就注定是一个巨大的失误，甚至遭受惨败。他知道，经销格力空调是要他自己先拿真金白银买回空调后再销售的，而不是以先货后款的方式经销。

而就在1998年，这位经销商终于痛下决心，投入17万元，租用了一间100平方米的商铺，尝试着专营格力空调。当时他想，如果他做错了，就自认倒霉。没想到，试销当年这位经销商就取得了成功，第二年的销售额又增加了40%。以后，这位经销商的销售额每年都实现了大幅度的增加。

他说：“我的专卖店，每一名员工都必须做到是格力空调的专家。我们经常把员工组织起来，进行从产品推销到产品安装等各个环节的实战演练。我们不仅把格力空调的独特优势介绍给消费者，帮助消费者选购合适的产品，而且在安装环节上推行清洁安装，并搞好安装后的跟踪服务。每年春节期间，专卖店都要在所在社区举办大规模的文艺演出活动，给广大居民送上别具一格的文艺大餐。我觉得，我们所卖的不只是格力空调，更是格力文化。这种文化，就是让格力每一位消费者放心、安心和欢心的企业文化。”

当格力专注于打造百年企业、潜心构筑百年经营渠道时，即使格力不想做行业的领军者，但因企业拥有了高于别人的视野与目标，格力也自然而然地让自己成为了行业的领军者。正所谓，一个志向远大的人，才可能成为领袖；一个志向远大的企业，才有可能成为行业领军者。董明珠做到了，格力也做到了。

在大力推进专卖店的同时，格力清楚地意识到了一种新的发展格局，就是从制造业的角度看，格力电器要打造百年企业，就必须建立具有持久生命力的百年经营的流通渠道，努力构建同属于一个管理、文化和品牌体系的营销同盟。董明珠明确告诉专卖店的投资者们：格力空调是他们永远的选择。在这个营销体系内，制造商和营销商都有一个价值取向，就是做一个有持久生命力的国际品牌。董明珠说：“格力不是为了赚钱与大家去干一件事，而是为了与大家共同做好一件事而去赚钱。做好一件事是前提，赚钱只是随之而来的事。”

格力电器向销售渠道注入资金的时候，就是以格力的专营精