董明珠堪称是中国家电行业的风云人物，是一位时刻把自己置身于风口浪尖的商海女性。她以“代表消费者利益，代表商家利益，代表厂家利益”为行为准则，独创了以资产为纽带、以品种为旗帜的区域性销售公司的营销模式，让格力在全球开设经销网点超过20000家，格力专卖店近10000家，专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。这样的一组数字，足以让格力成为中国空调行业的霸主，成为世界空调行业的“冠军”。

创新的营销模式，奠定了格力电器在业内的领导地位，从而保证了格力的跨越发展。董明珠所创立的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。这是美国《财富》杂志对董明珠的深邃评价。空调的业内人士认为：董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年开始，她所领导的格力电器一直占据着年销售量、年销售收入和年市场占有率的全国同行业第一。而从2005年开始，格力就超过了LG，成为全球最大的家用空调生产和供货商。

在空调市场风起云涌、竞相残杀、概念炒作和口水大战层出不穷的环境下，格力争取销售市场的表现，让业内同行在吃惊的同时，无不感受到格力所具有的深厚的内在功力。这种感受是真实的。在格力处理与经销商关系的过程中，就可以看出格力在同行中的领袖风范。应该说，格力所提出的“格力代表经销商的利益”，是格力的主动代表，而不是被动地维护。由此，格力才对经销商形成了强大的凝聚力和感召力。

实践证明，董明珠是一个有着极大远见的部门经理和领导者，善于站在长远的角度来看问题，来维护企业的长远利益。在别的公司，营销业务员的待遇是按照经销额来确定的，营销业务员的岗位是公司里油水最肥的岗位。而在格力，营销员的待遇却是不同的境遇。董明珠认为：格力空调的畅销，是格力公司生产一线工人的功劳，是科研开发者的功劳，而不单单是营销者的功劳。因此，营销员拿数目可观的营销报酬是不合理的。

为此，董明珠规定：凡格力的营销员，除了正常的收入外，都不许拿回扣。如果发现拿回扣的问题，即使是1分钱的额度，也要对其进行开除处理。对销售员的考核，也和以往不同，不是按照销售额来衡量，而是看与经销商沟通的工作量和市场调研、价格监督的工作量来确定。最后的结果是，格力即使做得再大，也只有23名营销业务员。这些业务员每人负责一个省。而且是只负责协调，不负责发展销售网络。而销售商的等级确定上，又分为一级和二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商，由一级经销商来发展和管理二级经销商。不同的经销规模有不同的返利标准。这样，一级经销商把经营的精力主要用于扩网冲线，格力的经销网络也就实现了迅速的扩充膨胀。

董明珠还明确规定：一级经销商必须负责监管二级经销商。如果哪个二级经销商出现安装问题和服务问题，就要负连带管理责任，就立即叫停对一级经销商的供货。

董明珠虽然是销售员出身，但是，她接任格力电器经营部部长的职位后，不仅限制了销售员的权力，并大量削减销售员队伍。最终，她只保留了23名销售员。这一举措，为格力节省了高达上亿元的营销费。节省下来的费用，董明珠全部用来补贴经销商，让经销商获得了更大的利益。这样，董明珠始终以23名销售员与业内同行总数达上千名的销售员队伍抗衡。为此，董明珠创立了全国独一无二的格力营销模式。

董明珠用看似不合理的改革措施，一举赢得了广大经销商的拥护和爱戴。这与有些公司的销售模式形成了鲜明的反差。有些公司的营销员与经销商争利益，甚至形成了销售人员自己开营销公司搞销售的局面。据统计，某品牌空调在重庆建立的销售公司，共有150名销售人员，每年的营销费用高达2000多万元，而格力电器在重庆只有5名销售员，销售额却超过了3亿元。

业内人士都知道，空调销售的季节性很强，每年的9月到来年的3月，是空调销售的淡季，而4月到8月，则是空调销售的旺季。为了节约开支和减少库存，淡季的时节里，工厂就会策略性停产；而到了旺季的时节，工厂往往会24小时加班加点地突击生产。由此，对于厂家来说，淡季生产资金短缺和旺季供货不足、库存压力过大都是不好解决的实际问题。

为更好地解决空调生产的淡、旺季问题，1995年，接任格力电器经营部部长的董明珠创造性地实施了“淡季返利”策略