，用一种非常灵活的方式，很好地把经销商和企业拴在了一起。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器以优惠的价格把生产出的空调发给经销商。这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺的问题，又缓解了库存压力和旺季供货不足的压力。而对于经销商来说，既保证了货源的充足，又可获得合理的价格优惠。

就是这一模式，让格力电器在1995年实现了淡季回款11亿元，向经销商让利6000万元，实现了厂商双赢。淡季返利策略极大地刺激了经销商加盟格力的热情，有力地扩大了格力的销售市场。

董明珠的淡季返利政策既很好地解决了格力电器淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商与企业拴在了一起。由于经销商把资金先期投入到了格力，就没有更多的资金再投入到其他品牌，格力因此扩大了市场的占有率，真可谓是一石二鸟。

紧接着，董明珠又推出了“年终返利”策略。所谓的年终返利，就是在一个年度开始时，格力通过一定的方式，向经销商做出一定的承诺，根据不同的销售额度，在年终给予不同额度的利润返还。销售的额度越高，年终获得的返还点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大户的策略。这种营销策略，可以扶持一些更有实力的经销商扩充营销网络。网络越大，获得的返利就越多，从而形成了一个良性循环。

1995年格力的销售年度结束以后，董明珠的“年终返利”策略得到了具体落实。格力从企业的利润中拿出整整一亿元，专门用来奖励经销商。这种奖励，是在经销商没有思想准备的情况下发放的，着实让广大经销商喜出望外，一些销售大户面对巨额奖励更是目瞪口呆。这一奇招，使格力的广大经销商对格力的信心进一步增强，也让同行竞争对手吃惊不已。

在随后的一个时期，董明珠也发现了“年终返利”策略所存在的弊端，就是一些经销商预先估计到格力能给他们奖励5个百分点的年终返利，他就会在销售格力空调时，主动降低3个百分点，把利润让给消费者。而有一部分经销商，干脆什么价进货，就什么价销售，他们不但向自己所负责的区域内市场供货销售，还偷偷地向区域外市场冲货销售。

当然，这些经销商所赚的不是市场的钱，而是格力电器的返利钱。这种做法，虽然不损害经销商自己的利益，也不损害消费者的利益，却严重损害了格力电器的利益。如果格力电器的产品价格在市场上出现混乱，无论对格力空调的信誉，还是对格力市场的稳定，都会带来不可估量的影响，其后果不堪设想。

于是，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。在她的倡议下，格力产品的生产开始实行条码制。条码制的目的就是对产品进行限定区域销售，不允许跨地区销售，从而严格控制产品流向，预防冲货现象的发生。

1996年，董明珠又创造了“退后一个月进入旺季”的销售策略。其实，旺季与淡季的分法，既无法定的认可，也无科学的论证，而是空调销售中一种约定俗成的思维惯性。所谓旺季，指的是4月到8月这个时间段；而所谓淡季，则指的是9月到来年3月这个时间段。淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格杠杆来调控空调的供求弹性。正常规则下，经销商都是提前调集资金，在旺季到来之前大量以优惠的价格吃进货物，然后在旺季到来时以合理的定价卖出去。这种情况下，产品的制造商总想把旺季提前，把赚钱的月份提前；而产品的经销商，却希望把旺季错后，以降低经销成本。经销商和制造商，都为实现自己利益的最大化打着算盘。

对此，董明珠却偏偏反其道而行之，她不但不把旺季提前，还把正常的淡季向后延长了一个月。就是这一个月，格力又把两个百分点的差价让给了经销商，让经销商增加营销利润数千万元。这种做法，也意味着格力电器减少利润数千万元。

谁也没想到，董明珠的这个大智若愚般的神奇策略，让经销商们既喜出望外，又心生敬畏。中南某公司原打算在4月份吃进三个品牌的空调，分别是美的、日立和格力。而格力突然宣布淡季向后延长一个月，就意味着在大多数空调都在以旺季价格出售的时候，格力空调却仍然以淡季价格出售。于是，这家公司的总经理立即打电话通知部下，他们公司在4月份全部购进格力空调，并一次性打款8800万元。

当众多空调制造商和经销商回过味儿时，为时已晚。源源不断的订货款，都已经打到了格力的账上。

董明珠不断表现出她与众不同的逆向思维。这个满脑子绝招儿的女人，让所有既有